阿里“超级工厂”加持“星火计划”试点一年超90%门店实现盈利

时间: 2024-08-06 02:05:06 |   作者: 开云(kaiyun)体育官网登录

  好顺在汽车养护用品这一领域，走的就是从专业化、差异化、规范化到规模化的道路，跻身头部之后，越来越强是必然趋势。

  “整个行业会加速走向规范化、规模化，领先的头部企业之间也会相互靠拢，合作共赢。最终是强者愈强，弱者愈弱。”广东好顺欧迪斯销售总监邓继勇在接受汽车服务世界采访时，对汽车后市场的发展有着这样的预判。

  这个预判，基于好顺14年来的发展经验。可以说，好顺在汽车养护用品这一领域，走的就是从专业化、差异化、规范化到规模化的道路，跻身头部之后，越来越强是必然趋势。

  2006年，好顺在肇庆成立公司，开始了汽车养护用品及汽油添加剂的研发与生产。研发能力的强势，在之后成为了好顺发展历史中不可或缺的强者基因。

  成立之初的好顺，一手抓研发及产能，一手抓销售，很快便打开市场。随着销售业绩的大幅度的增加，好顺在精细化工这一细分领域的市场占有率稳步提高。2010年，好顺在肇庆高新技术开发区筹建近9万平米的现代化工厂，建立了自己的“好顺”科技园。

  “好顺有自己的研发技术团队，光是研发人员就超过60名。从整个汽车后市场来看，我们在化学产品技术创新与研发上是比较领先的，产品线也是最全的。另外我们对技术人才的投入也在逐年增加，因为产品要能跟上市场变化乃至引领市场变化，就需要技术不断迭代，这背后离不开人才。”邓总告诉我们。

  科技园投产及开发团队不断壮大之后，好顺的产能飞速提升，自主品牌产品线不断拓宽的同时，还为国内诸多知名品牌提供OEM配套，好顺进入了快速的提升的时代：

  2014年好顺进军电子商务平台；2015年好顺推出“好顺千万+”系列新产品，启动单品十亿级项目；2016年好顺与中石油、中石化达成战略合作；2017年好顺与中科院田禾院士成立行业首个院士工作站；2018年成立“省级企业技术中心”，并组建车队屡获世界级冠军……

  从最初做OEM代工，到产出自主品牌，到线上线下全渠道打通，再到出口全球60余国家，好顺的营业额已经从最初几千万一路飙升至六七个亿。14年时间不算长，但对好顺而言也着实不短。

  回看好顺的发展路径，邓总认为，好顺在生产端应该坚定不移地发挥研发优势，在销售端，则要推进电商下一阶段的布局，同时加快渠道下沉的步伐，提升终端服务能力。

  与许多生产供应商一样，好顺最初也是以区域代理为主要的终端推广方式。传统的代理商、经销商，其实更接近于批发商，与厂家之间实现货物与资金的对接。但好顺不满足于做这样的供应商，邓总认为，好顺有能力也应该帮助与自己合作的经销商门店，成长为合格的价值服务商。

  “价值服务商不应该仅仅是一个产品端到端的配送，而更多地在于服务理念、服务的及时性和应变能力、体验的提升等等。好顺要做的包括对门店进行技术、运营、服务等各方面的指导，以及帮助门店更好地把产品销售出去，更深一层是要让车主得到更优秀的消费体验。”邓总表示，要做到这些，好顺不仅仅会去关注代理商、门店，还会关注到车主端，这样才可以形成一个完整的价值服务闭环。

  邓总认为站在车主的角度去考虑其需求，是提升车主消费体验最关键的一点。比如好顺对于空调套装的升级，常规的空调清洗套装通常是3支，一支清洗、一支除味、一支还原，好顺在此基础上，增加了用于汽车出风口清洗消毒和整车空间杀菌除异味的两支产品，考虑得更细致周到，一套产品能够解决更多问题。

  近两年，好顺推出的“星火计划”，更是把价值服务落到实处的一项举措。这个计划主要以车品为主，也包含一些日化消毒清洁产品和五金、工业产品。

  邓总介绍道：“星火计划已经酝酿快两年了。这是终端门店与好顺高度匹配的深入合作方式，我们会提供统一门头、统一物料，甚至提供统一的送货车辆，并且从技术、运营、服务标准等各方面做统一的输出与指导。它的好处在于缩短了供应链，提高了下游的供应、服务能力，是好顺短期内一个很重要的渠道下沉策略。”

  目前，好顺在西南、华南、华北、华东、华中等地进行试点，已有50余家合作门店。据邓总透露，“星火计划”门店中90%都已实现盈利。好顺正在将成功经验进行系统化地总结分析，以期将这一计划扩展到全国，进行更大规模的招商。

  2020-2021年度，好顺预计投入6500万市场营销费用，从产品的培训、沟通交流、营销方案落地、与车主的互动等各方面出发，通过星火计划、地推团队、线下推广会、供应链平台合作、商超合作、电商等多渠道，进一步推进好顺终端服务落地。

  在国内汽车养护品牌中，好顺算是较早进军电商的一个。旗下防冻液、化清剂、发动机清洗剂、喷漆、防锈润滑剂等产品上市以来，多年保持全网销量领先。在邓总看来，好顺的线上布局具有一定的前瞻性。

  “作为传统制造业，好顺没有将电商视为洪水猛兽，反而积极与大平台、头部企业寻求合作。一方面，电商增加了好顺触达客户的渠道；另一方面，电商本身就是一个很好的宣传窗口，其图文并茂、互动性强的特性，是其他的渠道不可比拟的。”

  当线上业务达到一定的体量，对线下业务亦能起到不小的推动作用。邓总表示各大电子商务平台的销量上去以后，好顺品牌影响力也大幅度的提高，更易触达C端客户的同时，也不乏利用互联网主动找上门的B端客户，好顺的代理商队伍日渐壮大。

  年初爆发的新冠疫情，给各行各业带来了巨大的打击。而好顺早在两年前就取得了消毒产品生产许可证，打造了10万级GMP车间，具备750吨原料存储能力。恰逢疫情对消毒杀菌产品需求的巨大缺口，好顺在2月初应政府要求提前复工复产，当月在天猫商城便取得了销量第一的成绩。

  与此同时，阿里发布C2M战略，推出“超级工厂”计划，阿里将用沉淀20年的技术，帮助中国工厂完成数字化升级改造，让生产、销售、物流得到全面的升级。好顺作为消毒杀菌类防疫产品具有影响力、号召力的企业，受邀加入了此计划。

  邓总认为，加入超级工厂对好顺而言是个不可多得的好机会：“超级工厂会通过千人千面的大数据分析，了解到车主或者花了钱的人哪一类产品有哪些特定需求，快速反馈给工厂，既能轻松实现按需定制并直通用户，也可以推动工厂根据消费需求数据完成商品研发生产。”

  好顺从成立至今，经历了中国汽车后市场快速的提升的阶段。邓总认为车对于车主的意义，已发生了很大的变化：“八九十年代的时候，车还是一个身份的象征；往后十年，私家车可能作为一个家庭中较为重要的资产而存在；到了现在，对于大部分车主来说，车就是一个代步工具，已经很普遍了。”

  时代在变，市场在变，车主在变，企业亦在变化。这种变化不仅限于顺应消费者需求，去做产品的改进、渠道的拓展、研发的升级迭代，也在于企业对自身定位和价值的认知变化。

  邓总也思考过这样的一个问题。他认为在精细化学这一领域，公司能够分为三个大类：“第一梯队是类似于我们这种，规范研发、规范制造、规范纳税，各方面都保证规范并且符合国家资质的，规模较大的一类；第二梯队是中小型企业，可能规模不算大，有某些特定的程度的不规范；第三梯队就是小作坊式的，靠山寨或者贴牌，相对来说极不规范。”

  虽然这一些企业都存在于目前的市场上，但邓总认为，第一梯队最终会成为行业的主流。因为这类企业能够给消费者、社会乃至国家带来更多的价值，同时，它们将获得更多的机会。拥抱与合作会是市场发展的新趋势，而头部企业自然会选择向规范化、规模化的制造商靠拢，形成聚合效应。

  在邓总看来，疫情虽是人类的灾难，但却推动了好顺在防疫消杀类产品线的布局。这在很大程度上弥补了好顺在出口业务的损失。

  好顺在赚取合理利润的同时，也担起了更大的社会责任。疫情期间好顺分别向政府、武汉灾区、各行从业人员捐献了大量消杀产品；为帮助线下门店复工复产，好顺也在门店各个项目中免费加赠了酒精、消毒液、免洗洗手液等产品。

  “今年好顺在行业里的影响力也急剧上升，接下来我们会聚焦星火计划、超级工厂两大板块，加快线上线下一体化及渠道下沉步伐。在营业额上，我们大家都希望能提升20%左右，增长3个亿，在大方向上，我们仍旧是会坚定以价值创造为己任，成为对社会负责、受尊敬的企业。”邓总表示。